Практичные рекомендации лидерам технических команд о том, как помочь сотрудникам развивать мягкие навыки, чтобы эффективно коммуницировать с коллегами и заказчиками.
Один из важнейших мягких навыков в бизнесе – способность чувствовать настроение собеседника и распознавать собственные эмоции. К сожалению, именно его часто и не хватает сотрудникам IT-компаний. Как тимлиды могут помочь членам команды в развитии эмоционального интеллекта?
Почему IT-специалистам сложно развивать эмоциональный интеллект
Значение эмоционального интеллекта в современных карьерных реалиях сложно оспорить. Продвигаться по профессиональной лестнице без умения взаимодействовать с командой, понимать и чувствовать настроения ниже- и вышестоящих тоже реально и примеров таких руководителей немало. Однако влияют ли они на команду позитивно? Вопрос риторический.
Мидл-специалист, который лучше других разбирается в коде и методологии разработки, вряд ли превратится из исполнителя в хорошего руководителя без умения управлять настроением команды и понимать реакции ее членов в различных ситуациях. Да и сами работодатели вряд ли отдадут ему предпочтение.
Ирония в том, что именно у IT-специалистов эти самые «мягкие навыки» не самая сильная сторона. И даже если в силу воспитания у сотрудника эмпатия развита неплохо, со временем она притупляется. Во многом это связано с тем, что большую часть времени по другую сторону рабочего процесса находится не человек с набором чувств, а компьютер – с IQ во много раз превосходящий человека и при том совершенно безэмоциональный. Соответственно, впечатления, которые копятся у сотрудников внутри, не получают должного выхода в живой беседе – и тренировки реакций психики, а значит, и развития эмоционального интеллекта, не происходит.
Порой IT-работников от проявления эмоций изолирует не столько служебный долг и синий экран напротив, сколько они сами. Многие специалисты считают, что чувственные реакции не оказывают большого влияния на непосредственный результат работы. Поэтому не обращают на них внимания до тех пор, пока их не накопится сверх меры и не произойдет «взрыв».
Задача лидера технической команды – в том числе выравнивать уровень эмоционального накала в ней, чтобы таких «взрывов» случалось как можно меньше. Для этого лучше всего уделять равноценное внимание каждой из пяти составляющих эмоционального интеллекта у членов коллектива – самосознанию, саморегуляции, эмпатии, коммуникации и мотивации. Как это делать? Рассмотрим каждую составляющую на примерах.
Как развивать самосознание
Самосознание – умение не просто замечать эмоцию, но и вовремя ее определять, разграничивая от других. Например, различать базовую эмоцию гнева от досады и злости.
Большинство IT-специалистов плохо дифференцируют эмоции как раз потому, что, по сравнению с представителями других сфер, редко выражают их в коммуникации с живым человеком, не имеют возможности отслеживать их переход от меньшего к большему. Соответственно, им сложнее выбирать усредненную реакцию на внешние события.
В результате их бросает в крайности: они либо не показывают отношение к проблеме вообще, либо выражают негатив в гиперболизированной форме. Отдельные специалисты проявляют его в резких обвинениях в адрес менеджеров, коллег и системы организации, другие демонстративно закрываются, показывая обиду.
Если вы как руководитель видите, что члены вашей IT-команды захлебываются в эмоциях и не справляются с их осознанием, укажите им на это с помощью техники активного слушания:
- Перескажите ситуацию, как есть, со всеми деталями.
- Обозначьте, какие эмоции выражал человек по мере ее развития.
- Покажите, какие чувства испытали вы как руководитель в ответ на его реакции.
Эффект этого приема может перевернуть весь ход процессов внутри команды.
Случай из практики. Однажды мне довелось разбирать конфликт между тестировщиками и разработчиками на one-to-one звонке с руководителем группы QA. В ходе беседы выяснилось, что в основе противоречий лежали его личные убеждения про процесс разработки и роли QA в нем. Он воспринимал разработчиков враждебно, оспаривая все их решения, и не осознавал, что его злость и раздражение усугубляют уже существующий разлад и деморализуют команды.
Понял он свое отношение только после обратной связи: «Я вижу, что ты постоянно возражаешь разработчикам, нападаешь на них и конфликтуешь. При этом я понимаю, что, скорее всего, подобная реакция вызвана переживанием за проект. Но ваше противостояние, к моему сожалению, не идет на пользу проекту».
Когда мы вместе с руководителем QA углубились в причины обнаруженной агрессии, моя догадка подтвердилась – агрессия была вызвана повышенным уровнем ответственности за качество проекта. Лидер считал, что он последняя инстанция перед заказчиком, который не имеет права пропустить к нему продукт с багами и ошибками. Поэтому он очень остро реагировал на любую допущенную разработчиками неточность.
После того как основа агрессии стала понятна, удалось донести до менеджера, что QA и разработка не враги, а верные союзники, что тестирование не барьер между клиентом и разработчиками, а важный элемент процесса, помогающий очистить продукт и довести его до идеала.
После такой обратной связи позиция руководителя QA, а за ним и всех тестировщиков, сменилась с «против разработки» на «вместе с разработкой», и конфликты в компании прекратились.
Как развивать саморегуляцию
Понимание эмоций необходимо для осуществления саморегуляции. Поскольку с осознанием чувств некоторые IT-специалисты испытывают проблемы, логично, что и регулировать степень и характер своей реакции на внешние события у них получается не так хорошо.
Отмечу, что развитие этого навыка не поможет контролировать эмоции. В силу того, что нервные реакции – биохимический процесс, индивидуальный для каждого, систематизировать управление ими по определению нереально. А вот урегулировать – более чем. Выражаясь языком IT-индустрии: полностью переписать код нельзя, но внести небольшие правки в него можно.
Для этого нужно «перестроить маршрут» конкретной эмоции. Обычно они появляются внутри мозга и уже потом отражаются в сигналах тела. А можно, наоборот, осознав наличие эмоции, повернуть вызванную ей биологическую реакцию в другое русло.
Условно, страх и тревогу, которые испытывает аккаунт-менеджер перед стартом переговоров по сделке с клиентом, можно перенаправить в позитив, имитировав движения, что сопровождают радость, трепет и возбуждение: улыбку, открытые жесты – направление ладоней в сторону собеседника, объятия – если рядом никого нет, можно обнять себя. И использовать положительную энергию, чтобы доброжелательно и спокойно переговариваться на митинге с заказчиком.
Страх при этом, разумеется, никуда не денется – убрать его полностью невозможно. Но его влияние на эмоциональное состояние будет минимизировано и направлено в более полезное русло.
Как грамотно подключать мотивацию к работе
Регулировать можно не только негативные, но и позитивные эмоции, чтобы повысить мотивацию к работе. За их появление, а значит, и рост желания выполнять задачи отвечают четыре гормона:
- Дофамин – вырабатывается по факту достижения цели или окончания какой-то задачи.
- Окситоцин – его дает поддержка близкого окружения.
- Эндорфин – возникает во время участия в комплексных, сложных проектах либо при физической нагрузке.
- Серотонин – гормон телесного удовольствия.
Разумеется, нельзя искусственно усилить мотивацию: она всегда идет изнутри. Однако помочь менеджеру определить, какие положительные эмоции заряжают его сильнее, можно. Посоветуйте ему включать активаторы для разных гормонов в рабочие процессы.
Например, IT-специалист может попросить тимлида чаще делать ему комплименты за хороший результат. Либо он может подключить к рабочим дням регулярные тренировки. Затем на звонке один на один можно узнать у сотрудника, что помогло ему и возымело наибольший эффект.
Как включить эмпатию
После того, как сотрудник равномерно прошел по всем предыдущим этапам – научился осознавать и регулировать собственные эмоции, а также использовать их для повышения эффективности работы – он может со всем накопленным чувственным опытом ставить себя на место другого, то есть проявлять эмпатию.
В каком-то смысле эмпатия доводит до идеала все упомянутые ранее техники. Например, сотрудник сможет самостоятельно применять технику активного слушания, вместо руководителя разбирать ситуации недопонимания с коллегами прежде, чем сработает «спусковой крючок» негативных эмоций. Или вспомните, как мы учились «перенаправлять» эмоции от тела к сознанию.
Эту же технику можно применять в отношении коллеги, мимикрируя его позу и жестикуляцию в момент разногласий. Физическое проявление реакции поможет ненадолго «стать другим человеком» и понять, что он испытывает в конкретный момент. А когда понимаешь другого, и разрешение проблемы найти легче.
Как учитывать эмоции в коммуникации
Высоко развитая эмпатия – главная ступенька на пути к налаживанию здоровой коммуникации в коллективе. Если кто-то один в команде неуважительно относится к чувствам других, не умея или не желая ставить себя на их место, остальная ее часть в определенный момент будет задавлена негативом.
Случай из практики. В одной из команд разработчиков, которыми мне доводилось управлять, был очень амбициозный мидл-менеджер. Для компании перевыполнение им задач и перфекционизм в работе не приносили бы никакого вреда, если бы он не проецировал их на коллег. Менеджер обесценивал достижения джуниоров, которые казались ему не столь значительными, при этом очень ярко подсвечивал любой просчет – и это сильно демотивировало их. Вразумить этого специалиста удалось, указав ему на отдельной встрече на его чрезмерную требовательность.
Но иногда у руководителя в частности не получается донести до работника, что он ведет себя неподобающе. Поэтому в любой компании нужно выводить принципы эмпатии и уважения к чувствам других на уровень выше — корпоративный.
У большинства IT-организаций есть четко сформулированные документы, в которых собраны основы корпоративной культуры. Однако всему, что связано с эмоциональным климатом, в них уделяется не слишком большое внимание – ведь топ-составу эти принципы и без того кажутся понятными. А когда дело доходит до разрешения внутренних конфликтов, опереться руководителям команд, кроме как на субъективные доводы, не на что.
Идеально привести внутренние процессы компании к тому виду, когда по структуре «раз-два-три» можно будет указать не только на методологические ошибки, но и нарушения эмоционального пространства других сотрудников.
Заключение
При развитии эмоционального интеллекта у сотрудников важно не забывать, что есть один «большой босс», который может сорвать вам игру – это тревожность. Чем ее уровень выше, тем сложнее эмоции поддаются контролю. А в IT-компаниях уровень тревожности у сотрудников стабильно высокий. Поэтому с самого начала нужно применять меры в обоих направлениях – повышать эмоциональный интеллект и одновременно снижать тревожность. Однако ее регулирование – тема для отдельного материала.
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Спасибо за Ваш комментарий. ASI очень ценит его.