Разговор двух психологов:
– Как вы считаете, какой самый сильный инстинкт у человека?
– Ну… наверное, инстинкт выживания, самосохранения….
– Да нет, дорогой, самый мощный инстинкт у человека – потребность в знакомом. Все незнакомое пугает. Неизвестность страшит человека настолько, что иногда он готов пойти на самоубийство, чтобы избежать встречи с неизвестным.
– Как вы считаете, какой самый сильный инстинкт у человека?
– Ну… наверное, инстинкт выживания, самосохранения….
– Да нет, дорогой, самый мощный инстинкт у человека – потребность в знакомом. Все незнакомое пугает. Неизвестность страшит человека настолько, что иногда он готов пойти на самоубийство, чтобы избежать встречи с неизвестным.
И даже если нужны инвестиции для реализации проекта развития конкретного направления, то бизнес-модель такого проекта, требующая проведения организационных изменений, вызывает реакцию отторжения. Особенно, если энтузиастом (инициатором) такого проекта является не руководитель компании.
А вот когда наступают кризисные времена, ситуация становится другой. Платежеспособный спрос на продукцию (услуги) исчезает. Поставщики или банкротятся или вздувают цены, да так, что своя продукция начинает стоить столько, что последние клиенты тают. Теперь уже наоборот, требуются изменения во всем, что не соответствует новым условиям.
В этой ситуации, пожалуй, единственное, что мешает проведению изменений в бизнесе, – это обещания господдержки. Я не оговорился, не господдержка, а именно обещания ее. Они, как пение сирен, завораживают руководителей, лишают способности к объективному анализу ситуации, парализуют волевые возможности в отношении любых изменений.
Мы все помним 2008 год. Осень. Премьер клятвенно обещает поддержку реальному сектору. Деньги действительно выделяются – более 800 млрд руб. – и через уполномоченные банки быстро уходят за рубеж. Реальный сектор, не осознавая ситуации, зомбированно себе внушает: вот-вот придет обещанная государством помощь. Это продолжалось и весь 2009 год. Деньги выделялись и растворялись. Они оборачивались в банках, которые готовы были кредитовать предприятия под 26%, при условии залога ликвидного имущества (если его хватало). Сколько же предприятий оказалось в кризисной и банкротской ситуации из-за слепоты своего руководства, которое было готово верить хоть в черта, лишь бы не ввязываться в проведение изменений, которые могли хоть как-то помочь бизнесу!
Хотя нет, вру, любимыми стратегиями изменений, с упованием провозглашаемыми руководителями, были стратегии «ужатия», «съеживания», выживания. В рамках этих планов проводились изменения: сокращения подразделений и персонала. Мало кому помогало, но кто-то выжил. О том, что было с остальными, говорит тот факт, что почти все мало-мальски значимые банки стали создавать специализированные структуры для работы с проблемными активами, взысканными с предприятий в арбитражных процедурах или подлежащими взысканию через исполнительное производство или банкротство должников. Это был период расцвета множества коллекторских фирм и агентств.
Но были и те, кто, здраво оценив ситуацию, пошел на изменения. Другие, кто посытее, начали скупать резко подешевевшие активы, и если правильно был рассчитан леверидж, то на выходе из кризиса капитализация таких покупателей хорошо поднималась.
Кстати, ситуация очень похожа на ту, которая сейчас развивается в государствах PIGS. Правительства этих стран вплотную занимаются только одним – стратегией выживания и тотальной экономии на всем. Естественно, что их самые лакомые активы будут скуплены по дешевке. И никто даже не задумывается о том, что настоящее спасение – в стратегиях развития, которые определяли бы перспективы экономики, бизнеса и привлекали бы инвесторов в стратегические альянсы.
Кризис – эта та дубинка, от удара которой в лоб системно мыслящего СЕО у того быстро осыпается шелуха стандартных представлений о бизнес-моделях, о рынках, о направлениях развития. (Жаль, что такие системно мыслящие СЕО встречаются не так часто, как хотелось бы.)
На изменение взглядов на реальность накладывается другой фактор. Этот фактор называется «Рынок тоже изменился». Действительно, стандартно мыслящий руководитель даже сейчас, когда на дворе «надцатые» годы, продолжает оперировать категориями прошлого века. Вот стоит переждать кризис, и опять наступит пора стабильности и лет десять можно будет спокойно работать. Да и премьер призывает к десяти годам стабильности. Видите, как все складывается.
А стабильности уже не будет никогда. Наступило время постоянных изменений, неопределенности, непонятных рыночных трендов. И это будет теперь всегда. Только динамка изменений будет ускоряться, а квантовые скачки рыночных трендов будут трансформироваться в новые ниши и сектора.
И все-таки предположим, что руководитель и/или собственник готовы к конструктивным стратегическим изменениям. С чего начать, что делать?
Стратегия развития
Самое главное – найти, определить, сформулировать, оформить стратегию развития бизнеса. Это, пожалуй, самый тяжелый камень на пути к изменениям. Под этим камнем:
- Стандартный взгляд на стратегию как план оргтехмероприятий. Что кому поручить, какие сроки назначить, какие результаты потребовать. Закупить и установить новое оборудование. Организовать производство новой продукции. Создать СП с китайцами (итальянцами, сербами...). И т.д., и т.п. Менеджеры записывают в блокноты, намечают мероприятия, прикидывают сроки и расходы, составляют бюджеты направлений, машина крутится, процесс идет. Но... это не стратегия.
- Стандартный взгляд на стратегию развития, исходя из сегодняшней ситуации. Так, у нас сегодня такой объем выручки – значит, заложим рост в три раза. Сегодня продаем в три региона – заложим восемь. Сегодня мы концерн – заложим международную компанию. Как у нас с административным ресурсом? Давай его привлечем. Классная стратегия! Цель – рост: увеличить выручку, объемы производства, удвоить-утроить прибыль и т.п. Это не может быть целью! Это естественное условие и функция бизнеса. Когда вы, опаздывая, переходите на бег, этот факт ведь не становится целью.
- И наконец – обобщающее. Стратегия роста и стратегия развития – разные вещи. Рост не есть развитие. Это не противопоставление. Это разделение понятий. Увеличение физической массы не означает повышение конкурентоспособности. Можно привести много примеров, когда маленькие агрессивные фирмы били неповоротливых гигантов. Будь то металлургия, IT или авиаперевозки.
И как же всю шелуху стандартных взглядов стряхнуть?
Системный подход
Первое требование к стратегии – системный подход. Если упрощенно, то это значит – взгляд на проблемы и задачи не изнутри себя, не изнутри компании, а со стороны, сверху, снаружи. Кто-то способен взглянуть со стороны области, региона, отрасли, кто-то – с федерального уровня, а кто-то – с континентального или планетарного. Далеко не каждый руководитель вообще способен взглянуть на ситуацию извне.
Для понимания и привития навыков системного мышления есть хорошее и эффективное средство – коучинг. Есть программы проведения специализированных коуч-сессий, направленных специально на выработку стратегических парадигм исходя из системного подхода. Вначале проводится серия индивидуальных коуч-сессий с руководителем/собственником бизнеса. Потом – серия сессий группового коучинга с топ-менеджерами. Так мы получаем двойной результат. Во-первых, мы стимулируем симбиоз и синергию индивидуальных ментальных ресурсов в поиске системных подходов к созданию стратегических установок. Во-вторых, появляющееся в результате коуч-сессий общее понимание стратегических посылов воспринимается как рожденное и созданное командой, а не привнесенное консультантами со стороны. Хотя у коуча после такой сессии спина мокрая, настолько энергозатратна объединенная работа ума, опыта и интуиции по стряхиванию стереотипов и привычек и прививке навыков взлета над текущей ситуацией.
И, вы знаете, очень интересные результаты получаются. Люди действительно начинают видеть ситуацию по-новому. Они вдруг обнаруживают возможность создания конкурентных преимуществ (или обращения к уже имеющимся, но не используемым). Они находят новые рынки, новых партнеров, возможных инвесторов. Даже коммуникационное поле резко расширяется, и появляется возможность активации или создания полезных связей. Возможные направления развития подвергаются серьезной корректировке.
Но надо отметить, что есть и такие люди, которые не способны к системному мышлению. Это не хорошо и не плохо. Просто они – такие. Живут во внутреннем потоке. В этом случае не надо пытаться их ломать. Просто лучше всего они проявляют свой потенциал на узком профессиональном направлении.
Видение
Наличие навыков системного мышления – хорошая база для следующего этапа: формирования Видения. Работа по генерации Видения у СЕО не легче выработки навыков системного мышления. Видение не есть результат логических выводов. Оно определяется способностью руководителя видеть (предугадывать, визуализировать) будущее своего дела в той точке, где стратегические цели уже достигнуты. Здесь необходимо добиться контакта СЕО со своим «я», со своим подсознанием. Основное условие: у руководителя в итоге должно сформироваться Видение будущего своего бизнеса, своего дела, своей компании из той точки Будущего, которое он может охватить, исходя из возможного потенциала и возможных ресурсов. Но не из точки сегодняшней ситуации. Он должен быть способен внутренне оказаться там, в том Будущем, которое наступит через пять или десять лет, и оттуда увидеть (визуализировать) тот путь, который он прошел, добиваясь поставленных целей, те ресурсы, которые он привлек, идя по этому пути. Уже разработаны технологии, позволяющие в рамках коучинговых сессий помочь руководителю прийти к такому Видению.
Рыночные тренды
Есть еще один немаловажный фактор. В основе Видения бизнеса, в основе стратегии его развития должна лежать абсолютная уверенность руководителя и топ-менеджеров в безусловной конкурентоспособности тех продуктов, услуг, технологий, которые обеспечивают (смогут обеспечить) финансовую эффективность бизнеса. Здесь мы позволим себе вернуться к ранее сказанным словам об изменчивости и неопределенности современного рынка.
Стандартные маркетинговые технологии основаны на исследованиях и анализе тех тенденций на рынке, которые доминировали или появлялись на рынке последние несколько лет, и экстраполировании этих тенденций в будущее. Иногда для таких прогнозов строятся различные таблицы и графики, иногда проводятся более сложные расчеты, а иногда ограничиваются словами «наш опыт говорит, что в ближайшие годы (три, пять лет) на рынке будет расти спрос на...».
Большинству профессионалов, а уж тем более профессионалов-инвесторов, понятно, что все тренды, которые имели место быть до 2008 года, можно засунуть в одно место. В той ситуации рыночной неопределенности, которая характерна для третьего тысячелетия, стандартные методы маркетинга не подходят. Маркетологи, ощущая это, все больше делают акценты на тактическом инструментарии. Они все в большей степени применяют психологические приемы, будь то в рекламе или в разнообразных методах «активных продаж», где используются психотехники подведения покупателя к необходимости делать покупки. Достаточно часто это приводит к кратковременным положительным результатам: объемы продаж начинают расти.
Получившие наконец в менеджменте распространение установки, настраивающие бизнес на удовлетворение потребительских ценностей, при попытках их внедрения в компаниях наталкиваются на отсутствие практических механизмов выявления таких ценностей. Мощные компании в этих условиях применяют тактику формирования рынков для новых товаров, одновременно применяя технологии имиджевого соревнования в потребительской среде. В ритейле пытаются видоизменить техники повышения продаж применительно к задачам выявления потребительских ценностей, проводя различные интервью. Но здесь подводит непрофессионализм. Дело в том, что при совершении покупок потребитель руководствуется не логикой, а внутренними интуитивными предпочтениями, образами, импринтами. Чтобы выявить их, нужно в работе с покупателем использовать метафоры, техники коучинга. Интервьюер же задает вопросы, сам способ формулирования которых настроен на его же ментальность, – и подводит тем самым покупателя к использованию логики и к ложным ответам.
Есть технологии прогнозирования трендов потребительских ценностей, основанные на когнитивных методах сценарного планирования, маркетинг-эмпатического проектирования, метода 4П (Продвинутый Продавец – Продвинутый Покупатель). Применение таких когнитивных технологий позволяет с достаточно большой степенью достоверности выявить, определить и спрогнозировать тренды потребительского спроса для тех продуктов, услуг, технологий, создание которых ляжет в основу развития бизнеса.
Итак, если есть а) системный подход, б) маркетинговое обоснование выбранного направления развития компании и в) Видение, то для разработки стратегии развития остается создать бизнес-модель.
Бизнес-модель
Необходимо отметить, что сочетание трех вышеперечисленных факторов в рамках разработки стратегии приводит к синергетическому эффекту – созданию эффективной бизнес-модели. Кстати, опыт реализации инновационных проектов за рубежом говорит о том, что около 90% успешных инноваций – инновационные бизнес-модели. И это естественно. Ведь если говорить о нормальных рыночных условиях, то предприниматель по определению должен быть инноватором, то есть, чтобы выжить в конкурентной среде, он должен предложить клиенту что-то новое, отличное от остальных конкурентов. Чаще это бывает не новый продукт или услуга, а новый, более удобный, комфортный способ предложения покупателю этого товара. Ведь давно уже известна маркетинговая аксиома: предлагай покупателю не продукт (услугу), а решение его проблем. На этом принципе и зиждется успешность бизнес-модели. Для обычного предпринимателя угадал – значит, выиграл, не угадал – сливай воду (что больше 90% и делает) Для нашего случая, при возможности использования когнитивных маркетинговых технологий, угадывать не надо. А системный подход помогает найти необходимые ресурсы, давая возможность создавать альянсы с партнерами, инвесторами, властями, конкурентами и т.д.
Для создания и описания бизнес-модели руководителю приходится отвечать на достаточно обширный ряд вопросов.
Определяющий фактор | Ключевые вопросы |
Основные положения | Как меняются потребители? Каковы приоритеты потребителей? Каковы ключевые факторы создания прибыли в проекте? |
Как видим, это результаты маркетингового обоснования. Дальше – определение элементов, соответствующих приоритетам потребителей.
Определяющий фактор | Ключевые вопросы |
Выбор потребителей | Какие потребители будут обслуживаться? Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость бизнеса? |
Охват | Какие продукты или услуги будут продаваться? Какие вспомогательные действия будут осуществляться собственными силами, какие – отдаваться на субподряд или аутсорсинг? |
Дифференциация | Каково основное отличие проекта, эксклюзивное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно этот продукт? Кто основные конкуренты? Насколько убедительна уникальность проекта по сравнению с другими? |
Удержание созданной ценности | Как потребитель платит за ту пользу, которую ему приносит проект? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую проект создает для потребителя? |
Далее идут решения, как проект будет удовлетворять потребности выбранных клиентов и какая прибыль может быть получена.
Определяющий фактор | Ключевые вопросы |
Система закупок | Как совершаются покупки? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство? |
Производственная/операционная система | Сколько производится самостоятельно по сравнению с субподрядчиками? На чем основана экономика производства или предоставление услуг: на фиксированных или переменных издержках? Нужна ли самая современная технология? |
Потребность в капитале | Выбирается ли капиталоемкая операционная система с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкая с переменными издержками? |
Система научных исследований и разработка продукта | Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок? |
Организационная модель | Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям, или матрицам? Выращивание собственных специалистов или наем со стороны? |
Механизм выхода на рынок | Прямые продажи? Менеджеры клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм? |
Упаковка
Необходимо отметить еще один немаловажный факт – упаковку. Давайте посмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия. Стратегия должна быть:
- амбициозной и зажигательной;
- основанной на реальных ресурсах и возможностях;
- изложенной на простом и понятном языке;
- инструментом профессиональной ежедневной работы менеджеров с персоналом.
Стратегия должна вести за собой команду, вызывать ощущение «investment appeal» у инвесторов, чувство гордости у акционеров и административных структур и быть ориентиром для самореализации СЕО.
Вот видите, сколько ипостасей может быть у документа под названием «Стратегия развития компании Х»? А ведь 90% наших компаний подразумевает под термином «стратегия» чисто формальный документ, который обычно разрабатывают привлеченные консультанты. Задача конкретная – чтобы можно было поместить на корпоративном сайте, да еще и показать в числе прочих документов при подготовке к IPO.
Разные целевые аудитории, для которых предназначена стратегия развития компании, предопределяют требования к соответствующей «упаковке» этого документа. У каждой аудитории – свои интересы, своя рамка видения, свой профессиональный язык.
Интересы инвестора:
- объем требуемых инвестиций, объемы и гарантии платежеспособного спроса на рынке, срок окупаемости, норма прибыли, риски;
- профессионализм команды, ее честность, предпринимательские компетенции;
- механизмы входа в проект и выхода из него, динамика капитализации бизнеса;
- бизнес-модель, обеспечивающая долговременный и устойчивый рост валовой выручки и чистой прибыли.
На языке этих интересов и необходимо изложить стратегию развития проекта (упаковать). Но вот что интересно. Когда начинаешь серьезно работать над упаковкой, то приходится затрагивать и поднимать такие пласты факторов, которые должны обеспечить эффективность проекта, что иногда приходится возвращаться к исходной стратегии и вместе с СЕО вносить изменения в Видение и бизнес-модель.
Управление ценностями
Общеизвестен факт, что долговременное, устойчивое и эффективное развитие компании возможно только в том случае, если корпоративные ценности обеспечивают сотрудникам возможность реализации их личных ценностей. Управлению ценностями посвящены работы Ричарда Барретта, Адриана Сливотски, Аркадия Пригожина и исследованияАссоциации менеджеров России. Есть прошедшие практическую апробацию технологии постановки в компаниях систем управления ценностями. MBV (управление ценностями) все больше завоевывает признание как основа корпоративной культуры, нацеленной на создание систем управления знаниями, инновационным мышлением и креативностью в команде. Конкретное описание технологии постановки систем управления ценностями, к сожалению, может занять слишком большой объем и выходит за рамки данной статьи.
